No artigo anterior desta série, relatamos um caso real em que um profissional foi promovido a um cargo de gestão em função de seu excelente desempenho, mas que, após imprimir seu estilo próprio de gestão (que, no caso em questão conflitava com os valores da sua empresa), acabou sendo desligado. Se você não teve ainda a oportunidade de ler, recomendo que você acesse os posts anteriores desta série. O primeiro é este aqui e o segundo é este.
Promover um profissional a gestor para posteriormente demiti-lo gera – e em especial no caso relatado no artigo anterior – uma série de reflexões e discussões, desde a estratégia de RH, passando por estrutura, modelos de avaliação de desempenho, gestão etc. Mas vamos focar na questão da importância de desenvolver a liderança sob a perspectiva dos benefício deste investimento para a empresa e consequentemente para os profissionais e suas equipes. O exemplo nos trouxe uma resposta clara ao fato de que os resultados podem ser comprometidos, no médio e longo prazo, pelo desalinhamento da liderança. Ainda que este não seja o único ou o principal motivo, devemos considerar que no mínimo, pela influência direta que estas posições exercem, situam-se no topo da lista de prioridades das empresas.
Isso nos remete à pergunta que fizemos no primeiro artigo: isso não nos parece óbvio? Sim, mas por que então algumas empresas não investem em programas de formação de liderança? Não seria óbvio que todas fizessem esse investimento? Novamente, sim, mas a realidade também nos mostra que muitas vezes temos dificuldade de analisar e alinhar as estratégias à direção que queremos, pois os resultados muitas vezes acabam por camuflar esse “óbvio” descrito aqui. Sabemos também que poucas empresas adotam em sua estratégia, de forma preventiva, o desenvolvimento. É muito natural encontrarmos empresas que cresceram rapidamente sem que tivesse sido feito nenhum esforço nesse sentido. Por outro lado, e não menos incomum, também identificamos grandes e sólidas empresas com grande investimento em desenvolvimento, mas desfocado, com programas pré-definidos, quase que seguindo uma receita de bolo, segundo a moda do mercado. Quem de nós não abraçou uma árvore quando surgiu a moda do TEAL mas não entendeu muito bem qual o propósito da atividade?
Com base nas competências gerais e mínimas que um cargo de liderança exige que identificamos facilmente no mercado programas de desenvolvimento que chamo aqui de “prateleira”. Esses são aqueles programas que, a despeito de qualquer análise de cenário do que está de fato acontecendo na empresa, são aplicados como remédios genéricos adotados por todos.
Embora não sejam necessariamente ruins ou ineficazes, optar por implementar um programa de prateleira, sem uma análise mais profunda sobre o que se quer desenvolver pode gerar comentários como: “o que eu vim fazer aqui?”, “como isso pode me ajudar?”, “Será que esse treinamento vai resolver o problema do meu gerente?”, “Me fizeram gastar esse tempo para falar como deve ser um bom líder depois de terem promovido o fulano que deveria ter sido demitido?”, ou pior: “falar isso tudo foi bonito, quero ver fazer isso aqui!”. Enfim, essas e outras falas presentes em muitas organizações e em diferentes situações demonstram o risco de trabalhar com conteúdo já pronto sem margem para customizações, como se tentássemos encaixar um retângulo em um triangulo.
Contudo, partindo do princípio das competências mínimas e comuns ao cargo de liderança, como comunicação, tomada de decisão, feedback, planejamento estratégico etc, é fundamental que, para cada um desses temas, a área de RH ou a consultoria tenha uma visão clara de quais são os valores, a cultura, o modelo de gestão adotado, a estrutura organizacional, sua visão estratégica e, principalmente, suas dores, para que se torne possível uma adaptação real do programa às necessidades exclusivas de cada empresa.
Quando realizamos um diagnóstico para identificar quais são as ações mais assertivas para o desenvolvimento de uma equipe de líderes em qualquer empresa, a identificação das dores, ou seja, quais são as situações e evidências que tornaram a possibilidade de desenvolvimento uma ação necessária, são ponto chave para elaborarmos o projeto. O foco é no que se espera ver como resultado para a organização a partir do aprendizado de quem participou do programa.
A exemplo disso, podemos citar um dos conteúdos mais procurados para compor o tema de desenvolvimento de líderes: feedback. Como ponto central ou não, dificilmente montamos um programa para liderança em que este tema esteve de fora. Entretanto, vale ressaltar que nunca entregamos dois workshops sobre feedback da mesma maneira. As adequações variam não só a respeito das técnicas e ferramentas utilizadas durante o workshop, mas essencialmente na abordagem adotada.
Recentemente, realizamos dois workshops de Feedback para diferentes empresas, de nichos diferentes, porém com mesmo nível de gestão e conhecimento formal sobre o tema. O roteiro para cada uma delas foi absolutamente diferente. Uma das empresas, mais orientada à aplicação do OKR como um modelo de gestão apresentava uma visão de liderança inspirada no modelo do Andrew Grove, da Intel. Neste modelo, os feedbacks fazem parte de uma estrutura formal de avaliação de desempenho e metas semestral, com uma abordagem mais pragmática para o comportamento, que é visto e analisado por meio do acompanhamento contínuo dos resultados chave. Ou seja, os comportamentos são analisados pela perspectiva da meta, trazendo um olhar mais focado ao tipo de atitude que esteja diretamente relacionado ao resultado a ser alcançado.
Por outro lado, na outra empresa, tínhamos um cenário de necessidade de alinhamento, uma liderança técnica, com resultados dentro do esperado, porém com dificuldade de entender seu papel e o que se esperava dele. Uma necessidade muito maior de direcionar uma forma de atuação e estruturar uma linha de atuação no que diz respeito a gestão de pessoas e, com isso, o desafio de introduzir o tema, alinhar uma forma de atuação básica como primeiro passo para o amadurecimento de um sistema de gestão mais parrudo.
Ao compararmos os planos de aula destes dois clientes, apesar de sempre utilizarmos a técnica de Aprendizagem acelerada sobre a qual falaremos no próximo artigo, é fácil identificar que a abordagem, ferramentas e profundidade foram absolutamente diferentes.
O nível de estudo conceitual e pesquisa foram, além de diferentes, determinantes até mesmo para a linguagem que utilizamos durante o workshop em si. Os exemplos trazidos para compartilhar também foram outros, as situações escolhidas e a forma como seriam incluídos durante as atividades também foram diferentes apesar da aplicação de conceitos comuns, como tipos de feedback, estrutura, roteiro e aplicação.
Até mesmo as perguntas e situações compartilhadas pelos líderes durante os treinamentos também foram absolutamente diferentes e o que nos deu a condição de respondê-las adequadamente foi o fato de temos segurança e confiança no diagnóstico que havíamos realizado previamente nos dois casos. Desta forma, a adequação da teoria pode ser perfeitamente ajustada a cada uma das diferentes realidades que estávamos trabalhando, o que certamente contribuiu para que os participantes não fizessem perguntas como as que citamos no início deste artigo, como “e o que eu estou fazendo aqui?”
No próximo artigo, vamos falar sobre a abordagem da aprendizagem acelerada, que a A2 Caminhos Corporativos adota como linha mestra na elaboração de suas soluções de aprendizagem.